Organisationale Ambidextrie – Durch radikalen Wandel zum Erfolg

Alt versus neu. Effizienz versus Flexibilität. Wie schaffe ich die richtige Balance in meiner Organisation?

Organisationale Ambidextrie – Durch radikalen Wandel zum Erfolg

Unternehmen über alle Industrien hinweg verspüren immer größer werdenden Druck, Kundenbedürfnisse durch neue Produkte und Services zu befriedigen. Auf der anderen Seite führen Entwicklungen wie die Digitalisierung zu verminderten Einstiegsbarrieren für Wettbewerber und erhöhen somit den Ruf nach stetiger Weiterentwicklung bestehender Produkte und mehr Effizienz in den eigenen operativen Abläufen. Ambidextrie ist der Begriff der dieses Phänomen beschreibt.

Was beschreibt das Konzept der Ambidextrie?

Das aus dem Lateinischen abgeleitete Wort bedeutet „Beidhändigkeit“ und steht für die Fähigkeit von Unternehmen zeitgleich Exploration und Exploitation zu betreiben. Die Wissenschaft ist sich einig, dass erfolgreiche Unternehmen eine Balance aus diesen beiden Innovationsarten finden müssen, da eine Fokussierung auf einen der beiden Hebel entweder nur auf schnelle Erfolge abzielt (Exploitation) oder langfristigen Erfolgsbemühungen die Puste ausgeht (Exploration) (O’Reilly & Tushman, 2011).

Die große Herausforderung ist in der Tatsache begründet, dass Exploration und Exploitation grundsätzlich unterschiedliche organisationale Strukturen, Prozesse, Strategien, Fähigkeiten und Kulturen erfordern (He & Wong, 2004). Prinzipiell wird Exploration eher mit organischen Strukturen, lose gekoppelten Systemen, Improvisation, Autonomie und Chaos sowie aufstrebenden Märkten und Technologien in Verbindung gebracht. Exploitation hingegen beruht auf mechanistischen Strukturen, eng gekoppelten System, Routine und Kontrolle sowie stabilen Märkten und bekannten Technologien.

Birkinshaw & Gibson (2004) unterscheiden zwei verschiedene Formen, wie Ambidextrie in der Organisation verankert werden kann:

· Strukturelle Ambidextrie: Es werden separate Strukturen für verschiedene Innovationstätigkeiten geschaffen. Mitarbeiter sind hierbei klar einem der beiden Ziele (Exploration oder Exploitation) zugewiesen und Incentivierungssysteme sind darauf abgestimmt. Sie verfolgen das Ziel mit ihrer ganzen Aufmerksamkeit.

· Kontextuelle Ambidextrie: Individuen haben die Möglichkeit zwischen explorativen und exploitativen Aktivitäten zu wählen. Um dies zu ermöglichen, ist es notwendig, dass der Organisationskontext flexibler wird und die Mitarbeiter ihr eigenes Urteil darüber abgeben können, wie sie ihre Zeit aufteilen.

Über die Jahre wurden verschiedene Ansätze zur Erreichung von Ambidextrie entwickelt. Nieto-Rodriquez hat mit seinen „Six Pillars“ das wohl umfangreichste Modell entwickelt. Er unterscheidet die beiden Dimensionen „Run-the-business“, die vornehmlich durch die inkrementelle Weiterentwicklung bestehender Produkte und Technologien (Exploitation) gekennzeichnet ist und „Change-the-business“, die auf den disruptiven Charakter von explorativen Innovationen hinweist. Seiner Meinung nach erfordert dieses Ziel einen radikalen Wandel in jedem der folgenden Elemente:

1. Leadership und Kultur

Leadership ist der Anfang und das Ende jeder Aktivität innerhalb eines Unternehmens. Obwohl die Kultur und die Werte des Unternehmens im Laufe der Zeit definiert werden und über Jahrzehnte hinweg unverändert bleiben können, können der CEO und das Top-Management diese Elemente jederzeit mit ihren Botschaften und Handlungen verändern. In einer ambidextären Organisation ist der CEO der Haupttreiber des Wandels - er oder sie muss also der Erste sein, der die Kultur und die Werte übernimmt und die Unterstützung für das Top-Managements bei der Übertragung dieser Prinzipien auf den Rest der Organisation bietet.

2. Mitarbeiter und Skills

Die größte Herausforderung für die ambidextäre Organisation besteht oft darin, zwei verschiedene HR-Modelle nahtlos aufeinander abzustimmen. Die Organisation muss zunächst den Change-the-Business-Aspekt definieren und ihn dann vollständig in das Run-the-Business-Modell integrieren. Hochmotivierte Mitarbeiter sammeln abwechselnd Erfahrungen in beiden Dimensionen, z.B. zwei Jahre in einer Marketingposition und leiten anschließend ein CRM-Einführungsprojekt. Mitarbeiter können keine Manager werden, wenn sie vorher kein großes Projekt geleitet haben. Es ist wichtig, dass sich das Personalmanagement dieser unterschiedlichen Modelle bewusst ist und sie bei der Festlegung der Personalpolitik der Organisation berücksichtigt.

3. Struktur und Governance

Die richtige Organisations- und Führungsstruktur ist wahrscheinlich die größte Herausforderung, um ambidexter zu werden. Veränderungen innerhalb einer Organisation sind äußerst kompliziert, insbesondere wenn sie historisch gewachsen sind, da diese häufig ein hohes Maß an Bürokratie und Inflexibilität aufweisen. Darüber hinaus haben sich die Mitarbeiter in solchen Strukturen gewisse Gewohnheiten aufgebaut, die nur sehr schwer zu durchbrechen sind.

Insbesondere die Anpassung dieses Elementes ist eine Herausforderung, da sich nicht nur die Organisation, sondern auch ihr Umfeld ständig weiterentwickelt. Ist die optimale Balance jedoch einmal erreicht, wird sich das Unternehmen auch schneller auf externe und interne Veränderungen einstellen können.

4. Prozess und Methoden

Prozesse, Methoden und Standards sind notwendig, um sicherzustellen, dass die Arbeit im gesamten Unternehmen einheitlich durchgeführt wird. Jeder Prozess hat ein bestimmtes Ziel, das die Durchführung bestimmter Aktivitäten erfordert, um den gewünschten Output zu erzielen. Prozesse helfen nicht nur, Leistung und Effizienz zu messen, sie ermöglichen auch kontinuierliche Verbesserungen und geben dem Management eine bessere Kontrolle über das Unternehmen. Dennoch haben die meisten Unternehmen ausgereifte Run-the-Business-Prozesse. Nicht so bei der Change-the-Business-Dimension, deren Prozesse noch nicht vollständig entwickelt sind und die auch viel weniger in die Organisation eingebettet sind, oder bei der Verknüpfung der beiden Dimensionen. Projekt- und Programm-Management sind die zentralen Change-the-Business-Prozesse. Diese Methodik umfasst eine Reihe von Standards, Vorlagen, Rollen, Verantwortlichkeiten und Führungsgremien, deren Ziel es ist, stets die Konsistenz bei der Verwaltung und Durchführung von Projekten zu gewährleisten.

Um eine ambidextäre Organisation zu werden, müssen sich die Run-the-Business und die Change-the-Business Prozesse und Methoden an bestimmten kritischen Punkten miteinander verbinden. Fehlen diese Anknüpfungspunkte, bleibt das Unternehmen in Richtung Run-the-Business sehr stark unausgewogen, da dies in der Regel seine dominierende Dimension ist.

5. Systeme und Werkzeuge

Keine der oben genannten Verbesserungen kann ohne eine Reihe kritischer Systeme und Werkzeuge erreicht werden, die die Ausführung und Verwaltung sowohl der Run- als auch der Change-the-Business-Komponenten unterstützen. Organisationen bestehen heute aus einer Vielzahl von Anwendungen. Jede Dimension hat spezifische Anwendungen, die benötigt werden, um ihre Rolle im Unternehmen effizient zu erfüllen. Wenn man bedenkt, dass Strategieumsetzung die Kombination und Integration von Run und Change ist, dann kann man daraus schließen, dass Unternehmen heute keine Software haben, um ihre Strategien zu planen und umzusetzen.

6. Enterprise Performance Management

Enterprise Performance Management ist die Bezeichnung eines Frameworks (z.B. Prozesse, Tools, Leistungsindikatoren), das die Leistung steuert und an vordefinierten operativen, kommerziellen und strategischen Zielen misst. Einige der sehr bekannten Methoden des Strategieausführungsmanagements sind das Total Quality Management (TQM), Economic Value Added (EVA), Six Sigma (6Σ) und Activity Based Costing (ABC) - am weitesten verbreitet ist jedoch die 1992 von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard. Der Hauptnachteil der Balanced Scorecard und der anderen Methoden des Enterprise Performance Managements besteht darin, dass sie sich nur auf die betriebswirtschaftliche Dimension beziehen und somit ein großes und wichtiges Element der Strategieumsetzung nicht berücksichtigen. Enterprise Performance Management sollte immer ein Top-Down-Framework sein, das sich auf die Umsetzung der strategischen Ziele des Unternehmens konzentriert. Es sollte sowohl die betriebswirtschaftliche als auch die Change-the-Business-Dimension abdecken und die Umsetzung der wirtschaftlichen und operativen Ziele mit der strategischen Roadmap des Unternehmens überwachen.

Um Ambidextrie zu erreichen hilft es in jedem Fall dieses Modell zu berücksichtigen und sich von Best-Practice-Lösungen inspirieren zu lassen. Dennoch ist es essenziell für den Erfolg des eigenen Unternehmens individuelle Lösungen für den eigenen Kontext zu finden.

  • Haben wir Ihr Interesse am Thema Ambidextrie geweckt?

  • Steht Ihre Organisation aktuell selbst vor den beschriebenen Herausforderungen?

  • Oder sind Sie vielleicht selbst Experte auf dem Gebiet der Ambidextrie?

Dann erstellen Sie gerne selbst einen Snip, so dass wir dieses Thema in einer für Sie relevanten Richtung weiter aufarbeiten können.

Logo