Kennzahlenbasierte Steuerung der Digitalisierung in Unternehmen

Artikel „Kennzahlenbasierte Steuerung der Digitalisierung in Unternehmen“ im Controlling-Berater Band 55 „Kennzahlen optimal nutzen“

Kennzahlenbasierte Steuerung der Digitalisierung in Unternehmen

Kennzahlen bleiben auch im digitalen Zeitalter ein zentrales Instrumentarium der Controller zur Informationsversorgung und Entscheidungsunterstützung der Manager

Eine erfolgreiche digitale Transformation erfolgt deshalb sicherlich stets kennzahlenbasiert. Entscheidend ist allerdings mit welchen Kennzahlen gesteuert wird.

Die digitale Transformation betrifft längst nicht mehr nur die Wertschöpfungs-, sondern insbesondere auch die betrieblichen Supportprozesse. Ein umfassendes Performance Measurement sollte daher weiterhin die Leistungsmessung sowohl auf Prozessebene, als auch auf der gesamten Organisationebene ermöglichen.[1] Darüber hinaus sind Frühindikatoren zu berücksichtigen, mit denen sich die Leistung in der Zukunft im Vorlauf beurteilen lässt.

Die digitale Transformation verstärkt den Trend, auch nicht-finanzielle Leistungsindikatoren bzw. Kennzahlen zu verwenden. Um möglichst viele relevante Faktoren erfassen zu können, sollte diese ganzheitliche Betrachtung auf einem mehrdimensionalen Steuerungssystem basieren.

Die Neuausrichtung des Kennzahlenmanagements in Unternehmen aufgrund der Digitalisierung bedeutet keineswegs, dass etablierte Kennzahlen vollständig ihren Wert bzw. ihre Aussagekraft verlieren. Klassische Erfolgs- und Rentabilitätskennzahlen, wie Umsatz, EBIT/EBITDA, Umsatzrendite, Eigenkapital- und Gesamtkapitalrendite, bleiben weiterhin relevant.

Das Bewertungsradar als Steuerungsinstrument der digitalen Transformation

Basierend auf dem abgebildeten Bewertungsradar von Horváth & Partners Management Consultants zur digitalen Standortbestimmung, wird im Folgenden für jedes der vier Cluster des Bewertungsradars eine Kennzahl dargestellt.

Digital Impacts: Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der digitalen Transformation sind verbesserte Produkt- und Serviceangebote, die sowohl den Kundennutzen als auch die vom Kunden wahrgenommene Qualität erhöhen. Der finanzielle Erfolg aus derartigen neuen digitalen Produkten und Services (der Aspekt der Neuheit ist kontextspezifisch zu definieren, bspw. nicht älter als zwei Jahre) kann durch folgende Kennzahl ausgedrückt werden:[1]

Digital Operations: Insbesondere im Bereich der Prozesse ergeben sich durch die Digitalisierung erhebliche Veränderungen. Von daher ist es wichtig, in diesem Bereich durch geeignete Kennzahlen die Veränderungen im Hinblick auf Kosten, Zeit und ggf. auch Qualität auf einer kontinuierlichen Basis zu messen und dadurch steuerbar zu machen.

Neben einer absoluten Messung der jeweiligen Prozesskosten (leistungsmengeninduzierte Kosten plus anteilige leistungsmengenneutrale Kosten), bietet sich auch die relative Größe der Prozesskosteneffizienz an, die die Effizienzsteigerung in Prozent abbildet:

Digital Enabler: Neue Technologien können erhebliche Nutzenpotenziale entfalten. Somit steigt auch die Bedeutung der Rolle der IT im Unternehmen. Die Bedeutung neuer IT-Technologien kann mithilfe einer relativen Kennzahl transparent gemacht werden, die den finanziellen Nutzen ins Verhältnis zu den Kosten neuer IT-Technologien stellt:

Digital Capabilities: Die Umsetzung des digitalen Wandlungsprozesses wird in der Regel auch eine Weiterentwicklung der Qualifikation von Mitarbeitern bedingen. Um digitales Know-how im Unternehmen aufzubauen, sind ggf. Fort-/Weiterbildungsmaßnahmen (unternehmensintern und -extern) notwendig. Dabei kann, neben den beiden absolut gemessenen Kennzahlen Budget für Fort-/ Weiterbildungsmaßnahmen [EUR] oder der Anzahl der teilnehmenden Mitarbeiter an Fort-/ Weiterbildungsmaßnahmen, die Schulungsintensität [Tage/FTE] als relative Kennzahl eine geeignete Messgröße für die Etablierung von digitalem Know-how sein:

Den vollständigen Artikel finden Sie im Controlling-Berater Band 55:

Kontaktmöglichkeit:

Sollten Sie weitere Fragen zu diesem Thema haben, wenden Sie sich bitte an die angegebene Kontaktperson, die Ihnen gerne weiterhilft.

Deborah Nasca

E-Mail: deborah.nasca@ebs.edu


[1] Vgl. Entreß-Fürsteneck et al., 2017, S. 19.

[2] Full Time Equivalent bzw. Vollzeitäquivalente.


[1] Vgl. International Group of Controlling, 2017, S. 73.

Logo